aPoint Danmark IVS

CVR 37763985

Ny ansættelse

Er du ved at ansætte – er her et gratis tilbud!

By on 31. juli 2018

Hvis du er i en proces med at ansætte en ny medarbejder eller leder vil aPoint hermed give dig og din organisation en gratis parallel prøve på den dokumenteret værdi aPoint levere!

 

Dette tilbud indeholder følgende uden omkostning og med følgende forudsætninger.

 

  • Gennemgang med dig som ansættende leder. Hvis du har intern HR og ekstern headhunter med i denne ansættelse er de naturligvis meget velkommen til at deltage.

 

  • På baggrund af dette møde hvis formål er at give input til hvilke nøgleområder og profil i leder efter hos kandidaterne samt prioriteringen af samme udarbejder aPoint en template i apointmodel.com ved brug af aPoint Selection Model © til brug i forbindelse med den sidste del af kandidatudvælgelsen (når kandidatfeltet er de sidste 2 til 4 kandidater) og én af disse skal vælges til ansættelse!

 

  • Der leveres en kort overskuelig rapport som viser hvem af de sidste kandidater der bør vælges, med dokumentation på hvorfor! Dette gøres parallelt med den måde i ellers vil vælge denne ansættelses kandidat! Dermed kan du/i frit evaluerer fordele og ulemper, herunder risiko og økonomi ved de forskellige tilgange!

 

  • Derefter leveres adgang til apointmodel.com digitale service for den ansættende leder og denne kan bruge aPoint Evaluation Model © i forbindelse med onboarding og tre indbyggede time-steps som giver overblik og advarsler i den valgte onboarding periode.

 

On-site møde forudsætter kontor placering i Storkøbenhavn eller Nordsjælland, alle andre vil blive udført som virtuelt møde via Webex.

 

Dette tilbud er gældende i perioden 1. august 2018 til 30. september 2018.

 

Dette tilbud er som beskrevet gratis mod, at ansættelses team giver feedback på oplevelsen til aPoint. Med andre ord er dette et risikofrit tilbud og naturligvis vil nødvendig NDA blive underskrevet.

 

Ønske om at afprøve apointmodel.com kan sendes til ac@apoint.dk eller opkald til 50480065

 

OBS! En basal ting man skal forstå er, at aPoint ikke er et IT- eller HR-system, det et ganske simpelt et digitalt ledelsesværktøj til den konstante og brede ledelsesopgave som blandt andet består i, at udvælge, ansætte og udvikle ledere og medarbejdere.

 

Hvorfor bliver ældre virksomheder og HR-afdelinger ved med at begå den samme ansættelses fejl?

By on 18. april 2018

En oplevelse jeg høre igen og igen og selv kan bekræfte, er den besynderlige og selvdestruktive måde som mange, især ældre organisationer og deres HR-afdelinger optræder på, i forbindelse med ny ansættelser, de fejler massivt.

 

De gør lige nøjagtigt det de ikke skal og det er, kun at have fokus på sig selv og deres behov. Hvis dette yderlige optræder i deres tilgang til kunder, vil de miste markedsandele, for til sidst at uddø som de dinosaurer de i bund og grund er! Offentlige organisationer går ikke konkurs, men de ender med de ringeste ansatte uden motivation.

 

Man skal ikke læse mange opslag på LinkedIn og andre job portaler og medier før man har læst om unge mennesker, som ganske enkelt ikke søger ansættelse i organisationer som i deres beskrivelser mere eller mindre kun fokusere på dem selv, deres behov og krav, med følge beskrivelser af hvor meget de omsætter, hvor mange kontorer de har, hvor gode deres produkter eller services er og hvad deres bundlinje resultat har været de sidste år. I bedste tilfælde er der måske en stereotyp reklame beskrivelse udformet i marketing/PR der bekræfter topledelsens selvforståelse af organisationen.

 

Hvor meget er historik og hvor meget er beskrivelse af en ønsket realistisk opnåelig positiv fremtid hvor den ansatte klart kan se sit bidrag?

 

I dagens vestlige demografi bliver gruppen af unge relativt mindre og gruppen af ældre relativt større. For organisationer og deres Human Resources-afdeling (som endnu ikke har forstået de bør ændre deres funktions beskrivelse til People Support) vil de stille og roligt opleve, at deres ansøgere ikke længere vil være de bedste på markedet, hverken målt på evner, erfaring eller motivation, med andre ord, en tikkende tidsbombe!

 

Både private og delvist offentlige organisationer begynder at forstå, at den symbiose der skal være mellem arbejdsgiver og arbejdstager på flere niveauer skal være i balance på samme både som det kommercielle marked basalt set justere sig selv via udbud og efterspørgsel. Hvis man som organisation ikke evner at beskrive og levere fordele i forhold til indsats, så kunderne eller medarbejderne bliver, så dør man som organisation og virksomhed.

 

For at komme tilbage til starten. Nå du opslår en stilling, forsøger du at sælge en vare og det er din virksomhed eller organisation, til en specifik målgruppe af potentielle job kandidater og der er desværre mange som ikke forstår dette. I nogle situationer er efterspørgslen efter et job stor og du få mange ansøgere som du frit kan vælge imellem og i andre situationer er udbud af jobs stort og ikke mange, om nogen, søger din opslåede stilling.

 

I begge situationer er det grotesk så mange som fejler, der fokuseres som beskrevet på egne behov, man finder en kandidat og resten er tabere og langt de fleste ansøgere sider tilbage med en negativ oplevelse.

 

Men ikke bare det, for nogle gange bruges der så lang tid i ansættelsesprocessen, at de bedste kandidater bliver irriteret og melder fra. Tager “man” så den næst- eller femtebedste eller starter man forfra? Hvilke ressourcer har organisation brugt i tid og økonomi, ikke at glemme mistede muligheder?

 

Hvis alle kandidaterne får en kedelig oplevelse hvad har din organisation så tabt? Mennesker som har brugt tid og tanker på at søge stillingen står tilbage med en standard besked om, at organisation X desværre må meddele, at de har valgt en anden og takker for ansøgerens interesse og nogle gange modtager en ansøger overhovedet ikke noget svar! Du har måske selv prøvet det på et tidspunkt i dit liv, hvilken følelse sad du tilbage med?

 

Især blandt de job kandidater som når sidste runde i en ansættelses proces, typisk de sidste 2-4, kan få en ringe oplevelse, på nær den som vælges (måske) og denne oplevelse vil de dele i deres netværk og det vil stille og roligt sprede sig som ringe i vandet.

 

Jeg og flere i mit netværk har oplevet situationer, hvor ansættelsesprocessen trak ud i det uendelige, i nogle tilfælde i månedsvis og hvor begrundelsen givet af virksomheden ganske enkelt ikke var troværdig. Dette skaber en negativ oplevelse som hæfter sig på organisationen og ikke bidrager med nogen form for værdi. Hvad kan du og din organisation gøre for at modvirke dette? Hvilke omkostninger tror du den nuværende status koster din organisation?

 

Med tanke på, at gennemsnit ancienniteten for yngre medarbejdere er omkring 3 år mellem job skifte og markant stigende for de ældre medarbejdere, som derudover er mere stabile, har du og din organisation så det rigtige fokus i forhold til tilgang og fastholdelse af medarbejdere?

 

Over 20 procent af alle nyansatte fortrydes af den ansættende leder inden for det første år. Hvor mange af de nyansatte tror du fortryder deres ansættelse inden for det første år? Nogle bliver trods dette og andre forsvinder, hvad har du tabt i denne situation?

 

På det Nord Amerikanske jobmarked estimerer man med, at en fejl ansættelse koster gennemsnitlig USD $ 150.000 og for en topleder stilling er dette tal over USD $ 1.5 millioner.

 

Fra en US undersøgelse udført af Topgrading Inc. blandt 6.500 interviews fremkom følgende kedelige resultater:

 

  • Kun omkring 25 procent af de mennesker, du ansætter, viser sig at være de højt ydende personer, du ønskede, forventede og regnede med du betalte for?

 

  • Kun 20 procent af de mennesker som organisationerne ansatte, viser sig at være ”high performers” som passer ind i din virksomhedskultur.

 

  • Den gennemsnitlige succesrate hos ansættende ledere er kun 25 procent, med andre ord er den enkelte personaleleder skuffet med 75 procent af de personer der bliver ansat noget tid efter ansættelsesstart.

 

Ovenstående er grotesk høje tal og de er muligvis ikke de samme i Nord Europa, under alle omstændigheder er der markant plads til forbedring på alle variabler, både fra arbejdsgiver og arbejdstager side. Der er åbenlyst noget som går forkert og dette starter med et forkert fokus i job opslaget, gennem ansættelsesprocessen til valg af job kandidat og den første del af ansættelsen!

 

Nogle af disse fejl er ganske banale og stammer fra subjektive mavefornemmelser og valg, manglende vægtet prioritering af evaluerings punkter, manglende objektiv tilgang, ”erfaring uden dokumentation” manglende opsamling af viden og læring fra forudgående ansættelser. Det er faktisk relativt simpelt at rette op på nogle af disse fejl ved brug af et standard framework.

 

Hvordan står det objektivt og dokumenteret til i din organisation?

 

PS! Hvor mange stiller dette simple spørgsmål til sine job kandidater?

Hvad vil det betyde for dig personligt, hvis du ikke får dette job?

 

 

 

Medarbejder diversitet er vigtigt, men…

By on 3. april 2018

En hvilken som helst organisation har behov for at afspejle deres målgrupper om det er kunder eller borgere (kommerciel eller offentlig organisation), men det skal altid være med de bedst mulige medarbejdere!

Dermed nytter det ikke noget, at man som organisation prioriterer, at ansætte fx rødhårede, mennesker med grønne øjne eller fordi de kommer fra en lille stamme i Amazon junglen. Det vigtigste må være, at man ansætter den bedste person til jobbet (evner, indsigt, erfaring etc. kontra fx hårfarve eller køn) ud fra de kandidatmuligheder man har i ansøgerfeltet.

En kommerciel organisation er i verden for at drive forretning og give afkast til sine investorer, det er elementær og rationel fornuft. Dette basale motiv har ikke ændret sig siden den første købmand åbnede sin butik.

En offentlig organisation er i verden for at tilbyde sine borgere den bedst mulige kerne service til billigst mulige penge. Det forudsætter man optræder rationelt og med respekt for det enkelte menneske samt de penge man tvangsopkræver hos borgerne og virksomhederne.

Det vil ikke være med respekt for de enkelte job kandidater, hvis ikke den bedst egnede bliver valgt fordi en eller anden policy beskriver der skal udøves omvendt diskrimination så fx man altid vælger en ung i forhold til en ældre kandidat eller man vælger en med anden hudfarve eller en LGBT frem for den bedst egnede.

Hvilken læge/kirurg vil du personligt helst opereres af? Den bedst egnede eller den politisk valgte?

Hvis nogle føler sig krænket over, at en organisation og leder vælger at ansætte den bedst egnede, bør man nok overveje hvem det er som diskriminere?

Er du enig? Hvis ikke, hvorfor?

 

 

Det rigtige valg tages ikke med en mavefornemmelse

By on 27. december 2017

Det rigtige valg tages ikke med en mavefornemmelse

En gang imellem hører jeg om eller læser en historie omkring en arbejdsgiver som bliver sur og gnaven over, at en person de har udvalgt til ansættelse springer fra lige før underskrift på en kontrakt eller lige efter.

 

Jeg kan fint forstå frustrationen hos den leder der efter en lang ansættelsesproces pludselig må vælge mellem at tage til takke med numre to på listen eller starte forfra.

 

Men husk også, at gennemsnitlig 20 procent af alle ansættelser fortrydes af den ansættende leder nogle måneder efter den ny ansatte er startet! Nogle vælger at beholde den ansatte og få det bedste ud af situationen og andre vælger at stoppe ansættelsen og starter en ny proces. Det sidste er åbenlyst ikke godt for hverken den ansatte der bliver fyret og måske sagde nej til alternative job muligheder eller lederen og virksomheden der igen skal bruge tid og ressourcer på at finde en ny medarbejder.

 

Jeg kan derfor også forstå motivationen hos den person der mangler et job og derfor søger flere stillinger. På samme måde som arbejdsgiver ønsker den bedste kandidat ud fra både objektive og subjektive forventninger, vil den der søger og får tilbudt flere job, naturligvis vælge det job som den enkelte finder giver bedst mening for hende eller ham.

 

Kan der gøres mere for at undgå sådanne situationer? Naturligvis, begge parter kan blive mere skarpe på hvad de vil og frem for alt være ærlige omkring det, også overfor sig selv.

 

For arbejdsgiver og den leder der ansætter gælder det fra start om, at bruge tid og tanker på hvilke opgaver der skal løses og hvilken profil der vil passe bedst til objektivt at løse dem. Her nytter det ikke noget bare at tage den første og bedste stillingsbeskrivelse man brugte sidste gang eller fra den peer chef i anden afdeling brugte til nogenlunde tilsvarende job funktion eller den som HR har fremsendt uden dyb dialog omkring stilling, forventninger, erfaringer og ikke at glemme, alle de subjektive områder som team- og person kemi match etc. Dette er ikke en funktion and feature opgave!

 

Hvis vi forudsætter, at en ansættelse koster virksomheden en årsløn, er det åbenlyst dyrt for en virksomhed, at ansætte den forkerte og tilsvarende dyrt for medarbejderen/lederen som acceptere en ansættelseskontrakt og efterfølgende fortryder, da især socialdemokratiske arbejder samfund som fx i de nordiske lande stadig forventer lange ansættelser på CV’et i en klassisk arbejdsgiver/tager set up. At flere internationale undersøgelser forventer udbredt brug af interim og freelance ansættelser må jeg skrive om en anden gang.

 

Under alle omstændigheder, idégrundlaget for min opstart af aPoint var og er, at give den enkelte personale leder, evt. sammen med HR og Headhunter, nogle digitale værktøjer til at sikker bedre stillings beskrivelser, samle og transformere subjektive fornemmelser til objektive bedømte samt dokumentere udvælgelsen og sammenholde kandidaterne mod disse og hinanden, i stedet for som i dag, at vælge med mavefornemmelsen i den sidste face af en kandidat udvælgelse. Jeg er med på, at disse mavefornemmelsesvalg tages med udgangspunkt i alle de data silo input der har været op til, som fx CV, erhvervserfaring, faglighed- og eller persontest, møde oplevelser, referencer etc., det ændre bare ikke på, at det i sidste ende bliver et mavefornemmelsesvalg og det er ganske enkelt bare ikke godt nok, hvilket ovenstående 20 procent også giver udtryk for!

 

Tanken bag udviklingen af aPoint Selection Model © og aPoint Evaluation Model © er, at give den enkelte leder eller ansættelsesteam et digitalt værktøj der er let at forstå og bruge og som giver målbar værdi.

 

Derefter kan lederen bruge aPoint Development Model © til at få overblik og indsigt i sit direkte team og dermed et direkte hjælpeværktøj til den løbende ledelsesopgave. Hvis du vil se det med egne øjne er du meget velkommen til at kontakte ac@apoint.dk

 

gå til apointmodel.com

Du er ved at ansætte en ny medarbejder…

By on 2. februar 2017

Når du som ansættende leder, eventuelt sammen med din HR kollega, har løbet alle CV og ansøgninger igennem, har afholdt møder, taget referencer og måske haft de sidste kandidater til at udføre nogle person- eller faglighedstest skal du tage en beslutning, hvem vil du ansætte?

Det er i denne situation de fleste vælger ud fra mavefornemmelse!

Det kan virke provokerende at skrive, men hvis du tænker lidt over det, giver det mening. Ja, du har været igennem alt ovenstående, så hvorfor skriver jeg så, det er et subjektivt mavefornemmelses valg? Herunder til eftertanke og overvejelse:

 

  • Brugte du tid på specifikt at identificere, baseret på dokumenterbar succes og erfaring, hvilke væsentlige evaluerings kriterier, der skulle indgå i stillingsbeskrivelsen, eller brugte du et opslag fra tidligere eller en general beskrivelse?
  • Da du opslog stillingen, var du så klar og tydelig omkring, hvilke områder af stillings beskrivelsen der var de vigtigste i forhold til de andre, prioriteret og i rækkefølge, til at finde den bedste kandidat?
  • Hvilke områder vægter du subjektivt som væsentlige i sorteringen af de indkomne ansøgninger, og er du klar og tydelig om hvorfor? Det er let objektivt at se om fx erfaring og uddannelsesønsker er opfyldt, men hvad med alt det, som ikke er ligetil?
  • Hvordan har du vurderet og valgt på områder som fx personlig kemi, team match, leder stil, personlig integritet?
  • Hvor vigtige har de forskellige evalueringsområder været i forhold til hinanden? Er der struktur?
  • Hvordan vælger du med din subjektive mavefornemmelse? Er der en bevist prioriteret struktur bag dine valg?
  • Hvordan dokumentere du dine valg, så du kan drage læring af dem?
  • Hvordan dokumentere du dit kandidat valg objektivt, så andre kan se, hvorfor du valgte som du gjorde?
  • Kan du objektivt forklare de to andre kandidater, hvis der var tre i slutrunden, hvorfor det ikke blev dem?

 

OBS! En god tilbagemelding er godt for både kandidater, dig og din organisation. Det kan være du om nogle måneder måske vil ansætte en af dem, og de skal huske dig og din organisation positivt, ellers er der risiko for, at de denne gang fravælger dig og din organisation. (Jeg tænker altid, at en ”sælger” i dag kan være en ”kunde” i morgen eller din chef om 2 år! Måske du kan bruge denne tanke om dine job kandidater, hvis du har selv været i situationen på et tidspunkt). Man taler meget om værdien af gode kundeoplevelser og -service for at optimere og fastholde kundeværdi over tid. Grunden er, at vi som mennesker værdsætter at blive set som netop dette, et individ som føler, tænker og husker, og det gælder naturligvis også i en jobsøgnings eller medarbejder situation.

Okay, du har nu valgt og din kandidat er startet på sin ansættelse. Du er som leder ansvarlig for at følge op på denne nye medarbejder eller leder og sikre, at det går som forventet.

I Norden bruger vi typisk 3 måneders prøveperiode i ansættelses kontrakten og de fleste tager lige en ”snak” med sin HR kollega efter 2½ måned. Hvor er din struktureret dokumentation af dette prøveansættelses forløb? Er det dine subjektive noter i jeres HR system, måske i den del som beskriver KPI og performance? Hvilken reel værdi og mulighed for evaluering giver dette dig?

Din organisation har måske et HR system, som hjælper med at oprette og arkivere kandidat ansøgninger, deres navn, adresse og kontakt information, og hvor i kan sende og gemme mail eller breve, testresultater, reference oplysninger og jeres personlige noter i forbindelse med ansættelse af en ny medarbejder eller leder. Dette system er måske en del af et HR system, som indeholder alle de ting, der er nødvendige for den normale menneskelige organisations drift, om det er sygefravær, lønforhold, ferie, MUS/LUS, efterfølger/karriere plans, forsikringer etc.

Hvilket system har du til rådighed, som giver dig svar på ovenstående i udvælgelses situationen og genbruger disse valg i opstart og opfølgningen ved at sammenligne dine oprindelige udvælgelseskriterier og vægtninger fra kandidatudvælgelsen med den medarbejder/leder, du valgte, og sammenholder dette med dine oplevelser efter første måned af ansættelsen, 2½ måned og 9 måneder? Kan du klart og tydeligt se, hvor det går godt eller som forventet? Hvor der er behov for fokus og positiv udvikling og indsats i samarbejde med den nye kollega, for at det bliver optimalt? Skal samarbejdet forsætte? DU får oversigt og svar ved at bruge aPoint modellernes strukturerede og lettilgængelige tilgang.

Der er mange spørgsmål i ovenstående, og derfor jeg vil udfordre dig, for på alle de møder, jeg har haft indtil nu, har alle ledere af mennesker og HR medarbejdere fortalt, at de ikke har en standard struktur eller system til at levere svar på denne sidste og vigtigste brik i en ansættelses proces! Hvordan og hvorfor vælger du, som du gør, og hvordan følger du op, så det giver overblik og sammenhængende mening og værdi?

Er det du gør i dag godt nok? Erfaring og læring er en løbende proces, vi aldrig blive færdige med, så det retoriske svar er naturligvis, at vi alle altid kan blive bedre.

Hvis jeg kan tilbyde dig en standard proces og struktur, der er let at bruge, og som inden for disse rammer giver dig individuel mulighed for valg og fravalg, prioriteringer og læring vil du så tage imod den?

 

 

 

Du er meget velkommen med spørgsmål på ac@apoint.dk

 

Hvordan udnævnes en politiker?

By on 22. december 2016

På baggrund af en artikel i Børsen den 22. december 2016 fik jeg lyst til at skrive følgende kommentar.

Nu skrives der specifikt om ministerudnævnelser, jeg tror dette problem dækker alle de politiske udnævnelser af folketingsmedlemmer, om det er til udvalg, ordfører og andre politiske hverv som er mere omfattende end de fleste er bekendt med.

Og man kan i den grad undre sig over hvordan disse mennesker udvælges. Måske en grund til, at den politiske troværdighed opfattet i befolkningen som helhed altid er meget lav! Det kan ikke være grundet relevant faglighed, viden og erfaring der udvælges og udnævnes. Tanken er ikke fjern fra, at det så er politiske vennetjenester, nepotisme og sådan har vi altid gjort i politik. Det sidste virker mere sandsynlig og det er i givet fald ikke langt fra en form for politisk korruption?

Måske Statsministeren og dem som udvælger politikere til udvalg og ordførerskaber kan overveje, at bruge en tilgang vi altid bruger i det private erhvervsliv, når nogen skal ansættes eller udnævnes. En ansættelsesproces hvor man evaluerer og graduerer de enkelte kandidater mod hinanden for at nå frem til et objektivt prioriteret første valg. I denne proces kan indgå alt fra rene objektive til subjektive over test input evalueringspunkter og hvor vigtigheden af de enkelte punkter naturligvis vægtes og prioriteres mod de øvrige.

Hvis Statsministeren og andre ikke råder over en sådan udvælgelses model skal jeg gerne give adgang til denne via aPoint IVS der har dette som forretningsområde.

 

Allan Cervin, MBA

 

Hvordan fastholder du medarbejdere og kunder i starten af halvtredserne?

By on 4. november 2016

Jeg har nogle gange med undren læst mennesker udtale, at fordi de er i starten af halvtredserne er de i deres livs arbejdsmæssige efterår?

 

Nutidens 70-årige har omkring den same sundhedstilstand som 50-årige havde i 1970’erne, og vil med den længere levealder have flere år som pensionister, hvis vi som samfund ikke løbende hæve pensionsalderen. Trods det viser en OECD rapport fra 2015, at beskæftigelsen for de ældre falder fra omkring 80 % for de 55-59 årige til omkring 47 % for de 60-64 årige ned til omkring 18 % for de 65-69 årige i Danmark, disse tal er endnu lavere i andre europæiske lande og det er en national økonomisk udfordring. I same rapport kan man se, at pensionsudgifterne som andel af BNP er omkring 11% i Danmark (OECD gennemsnit er 9.4%), men fx Italien er det tæt på 18% med Grækenland lige efter.

 

Jeg tror at de fleste mennesker rent faktisk ønsker, at arbejde normalt, da det også er en del af deres sociale liv, så længe de nu kan og ønsker, for mange, hvilket er omkring 1/3 af den nuværende arbejdsstyrke i Danmark, bliver de økonomisk også nød til det, hvis de kan, da de ikke har en pensionsopsparing som de kan leve det liv de ønsker, med mindre de har en løbende indtægt, udover en pensionsopsparing.

 

Der er naturligvis en åbenlys ukendt faktor og det er alder, ingen ved med sikkerhed hvor længe de lever og dermed hvilken opsparing der reelt er behov for.

 

Hvad angår ulykke og livsforsikringer har mennesker yderlige den risiko, at hvis de mister arbejdsindkomst eller evne, eller dør før forventet, vil de udover dem selv, men i høj grad også i forhold til deres nærmeste om det er mand/hustru eller børn, stå med økonomiske udfordringer. Især dem som bliver meget gamle vil få en økonomisk udfordring i forhold til deres manglende pensionsopsparing, hvilket så, alt andet lige, vil belaste national økonomien som på same tid vil opleve en mindre gruppe som er i arbejde og betaler skatter og afgifter. Faktisk forventer man at gruppen af ældre som i 1950-2010 lå på omkring 10-15 % af befolkningen vil stige til 21-36 % i 2050 (UN rapport). Og på samme tid vil den yngre befolknings gruppe blive mindre.

 

Flere undersøgelser viser, at under halvdelen af danskerne vil have en pensionsopsparing så de kan leve det liv de ønsker eller er vant til når de trækker sig tilbage fra arbejdsmarkedet! Omkring 27 % kan se frem til en markant ringere økonomi under deres pensionist tilværelse, det bliver ikke smukt! Mange mennesker fortryder, at de ikke sparede mere op til pension, når de har nået den alder hvor de går på pension.

 

Gennemsnitsalderen i den vestlige verden var i første halvdel af det tyvende århundrede ca. 50 år. I Skandinavien kan vi i dag forvente en gennemsnitsalder omkring de 80 år og flere og flere vil opleve deres egen 100 års fødselsdag.

 

Hvis dem som ønsker at arbejde til de måske er i starte af 70’erne forudsætter det, at de nuværende dogmer og normer på arbejdsmarkedet tager hensyn til dette og gør det muligt, og hvorfor skulle de ikke? Denne ”ældre” gruppe af medarbejdere har en betydelig mængde erfaring at byde på og er, alt andet lige, en mere stabil arbejdskraft! Og husk ovenstående ”Nutidens 70 årige har omkring den same sundhedstilstand som 50 årige havde i 1970’erne”!

 

Meget få lande har råd til, at have omkring en 1/3 af befolkningen på en eller anden form for pensionstilværelse og en anden 1/3 i gruppen, børn eller unge mennesker på uddannelse, betalt af den sidste 1/3, hvor det i Danmarks tilfælde vil være mindre end dette som netto bidrager økonomisk.

 

Med en stigning i antal mennesker i aldersgruppen over 50 år har din organisation behov for, at afspejle dette i medarbejder sammensætningen. På samme måde som du har segmenteret til andre grupper bør + 50 i høj grad have fokus da det på samme tid er den gruppe med de største økonomiske værdier.

 

SmallLogo

Er du på dødsgangen?

By on 4. november 2016

Disruption, én ting er at forstå begrebet, noget andet er hvor mange organisationer som tager et godt og grundigt kig på sig selv og derefter spørger om de står på dødsgangen?

Din organisation kan have nok så mange kloge hoveder der kan tænke anderledes, skævt og innovativt, men hvis ledelsen (især mellemledelsen) i angst for, at rokke båden, miste ”magt” eller andre årsager fastholde organisationen i ”sådan gør vi her og det er vores forretnings regler (læs bureaukrati)” så er der risiko for, at din organisation er placeret på dødsgangen.

Den der ikke udvikler sig dør, er et andet ordsprog. I et disruptiv miljø er det bare ikke nok at udvikler sig, du bliver nød til at have en plan for hvad du gør hvis din ”game plan” ikke længere er relevant, dette vil være en passiv tilgang. Hvis du er proaktiv vil du søge, at være den som disrupter et marked. Begge dele kræver en kultur og holdning, hvor især top- og mellemleder kan åbne op for anderledes tænkende, kan slippe deres gammelkendte KPI fokus, der langt hen af vejen er en spændetrøje for disruption og give plads og mulighed for nye og anderledes idéer.

Jeg har selv været i flere organisationer, som ganske enkelt er i risiko zonen for at ende på dødsgangen, hvis de forsætter deres nuværende organisation og ledelsesform. I flere af disse selskaber er ledelse, organisation, forretningsgange (læs bureaukrati), ganske enkelt forældet og taget fra den industrielle masseproduktions hierarkiske måde at arbejde på. Mit eget erfaringsgrundlag er inden for IT, Fintech og Finanssektoren og de er alle i risikogruppen ud fra ovenstående betragtninger.

Hele den offentlige sektor er på dødsgangen men da de lever på tvangsopkrævet økonomi kan de leve på dødsgangen i mange år og undre sig over hvorfor folk ikke spiser kage (a la Marie-Antoinette virkelighedsopfattelse i et parallelunivers)!

Hvad vil du som bestyrelses- eller ledelsesmedlem gøre ved det?

Udvælger din organisation nye medarbejdere eller fastholder medarbejdere, som udfordre eller fastholder status quo?