aPoint Danmark IVS

CVR 37763985

Blog indlæg

Hvorfor bliver ældre virksomheder og HR-afdelinger ved med at begå den samme ansættelses fejl?

By on 18. april 2018

En oplevelse jeg høre igen og igen og selv kan bekræfte, er den besynderlige og selvdestruktive måde som mange, især ældre organisationer og deres HR-afdelinger optræder på, i forbindelse med ny ansættelser, de fejler massivt.

 

De gør lige nøjagtigt det de ikke skal og det er, kun at have fokus på sig selv og deres behov. Hvis dette yderlige optræder i deres tilgang til kunder, vil de miste markedsandele, for til sidst at uddø som de dinosaurer de i bund og grund er! Offentlige organisationer går ikke konkurs, men de ender med de ringeste ansatte uden motivation.

 

Man skal ikke læse mange opslag på LinkedIn og andre job portaler og medier før man har læst om unge mennesker, som ganske enkelt ikke søger ansættelse i organisationer som i deres beskrivelser mere eller mindre kun fokusere på dem selv, deres behov og krav, med følge beskrivelser af hvor meget de omsætter, hvor mange kontorer de har, hvor gode deres produkter eller services er og hvad deres bundlinje resultat har været de sidste år. I bedste tilfælde er der måske en stereotyp reklame beskrivelse udformet i marketing/PR der bekræfter topledelsens selvforståelse af organisationen.

 

Hvor meget er historik og hvor meget er beskrivelse af en ønsket realistisk opnåelig positiv fremtid hvor den ansatte klart kan se sit bidrag?

 

I dagens vestlige demografi bliver gruppen af unge relativt mindre og gruppen af ældre relativt større. For organisationer og deres Human Resources-afdeling (som endnu ikke har forstået de bør ændre deres funktions beskrivelse til People Support) vil de stille og roligt opleve, at deres ansøgere ikke længere vil være de bedste på markedet, hverken målt på evner, erfaring eller motivation, med andre ord, en tikkende tidsbombe!

 

Både private og delvist offentlige organisationer begynder at forstå, at den symbiose der skal være mellem arbejdsgiver og arbejdstager på flere niveauer skal være i balance på samme både som det kommercielle marked basalt set justere sig selv via udbud og efterspørgsel. Hvis man som organisation ikke evner at beskrive og levere fordele i forhold til indsats, så kunderne eller medarbejderne bliver, så dør man som organisation og virksomhed.

 

For at komme tilbage til starten. Nå du opslår en stilling, forsøger du at sælge en vare og det er din virksomhed eller organisation, til en specifik målgruppe af potentielle job kandidater og der er desværre mange som ikke forstår dette. I nogle situationer er efterspørgslen efter et job stor og du få mange ansøgere som du frit kan vælge imellem og i andre situationer er udbud af jobs stort og ikke mange, om nogen, søger din opslåede stilling.

 

I begge situationer er det grotesk så mange som fejler, der fokuseres som beskrevet på egne behov, man finder en kandidat og resten er tabere og langt de fleste ansøgere sider tilbage med en negativ oplevelse.

 

Men ikke bare det, for nogle gange bruges der så lang tid i ansættelsesprocessen, at de bedste kandidater bliver irriteret og melder fra. Tager “man” så den næst- eller femtebedste eller starter man forfra? Hvilke ressourcer har organisation brugt i tid og økonomi, ikke at glemme mistede muligheder?

 

Hvis alle kandidaterne får en kedelig oplevelse hvad har din organisation så tabt? Mennesker som har brugt tid og tanker på at søge stillingen står tilbage med en standard besked om, at organisation X desværre må meddele, at de har valgt en anden og takker for ansøgerens interesse og nogle gange modtager en ansøger overhovedet ikke noget svar! Du har måske selv prøvet det på et tidspunkt i dit liv, hvilken følelse sad du tilbage med?

 

Især blandt de job kandidater som når sidste runde i en ansættelses proces, typisk de sidste 2-4, kan få en ringe oplevelse, på nær den som vælges (måske) og denne oplevelse vil de dele i deres netværk og det vil stille og roligt sprede sig som ringe i vandet.

 

Jeg og flere i mit netværk har oplevet situationer, hvor ansættelsesprocessen trak ud i det uendelige, i nogle tilfælde i månedsvis og hvor begrundelsen givet af virksomheden ganske enkelt ikke var troværdig. Dette skaber en negativ oplevelse som hæfter sig på organisationen og ikke bidrager med nogen form for værdi. Hvad kan du og din organisation gøre for at modvirke dette? Hvilke omkostninger tror du den nuværende status koster din organisation?

 

Med tanke på, at gennemsnit ancienniteten for yngre medarbejdere er omkring 3 år mellem job skifte og markant stigende for de ældre medarbejdere, som derudover er mere stabile, har du og din organisation så det rigtige fokus i forhold til tilgang og fastholdelse af medarbejdere?

 

Over 20 procent af alle nyansatte fortrydes af den ansættende leder inden for det første år. Hvor mange af de nyansatte tror du fortryder deres ansættelse inden for det første år? Nogle bliver trods dette og andre forsvinder, hvad har du tabt i denne situation?

 

På det Nord Amerikanske jobmarked estimerer man med, at en fejl ansættelse koster gennemsnitlig USD $ 150.000 og for en topleder stilling er dette tal over USD $ 1.5 millioner.

 

Fra en US undersøgelse udført af Topgrading Inc. blandt 6.500 interviews fremkom følgende kedelige resultater:

 

  • Kun omkring 25 procent af de mennesker, du ansætter, viser sig at være de højt ydende personer, du ønskede, forventede og regnede med du betalte for?

 

  • Kun 20 procent af de mennesker som organisationerne ansatte, viser sig at være ”high performers” som passer ind i din virksomhedskultur.

 

  • Den gennemsnitlige succesrate hos ansættende ledere er kun 25 procent, med andre ord er den enkelte personaleleder skuffet med 75 procent af de personer der bliver ansat noget tid efter ansættelsesstart.

 

Ovenstående er grotesk høje tal og de er muligvis ikke de samme i Nord Europa, under alle omstændigheder er der markant plads til forbedring på alle variabler, både fra arbejdsgiver og arbejdstager side. Der er åbenlyst noget som går forkert og dette starter med et forkert fokus i job opslaget, gennem ansættelsesprocessen til valg af job kandidat og den første del af ansættelsen!

 

Nogle af disse fejl er ganske banale og stammer fra subjektive mavefornemmelser og valg, manglende vægtet prioritering af evaluerings punkter, manglende objektiv tilgang, ”erfaring uden dokumentation” manglende opsamling af viden og læring fra forudgående ansættelser. Det er faktisk relativt simpelt at rette op på nogle af disse fejl ved brug af et standard framework.

 

Hvordan står det objektivt og dokumenteret til i din organisation?

 

 

 

 

 

Medarbejder diversitet er vigtigt, men…

By on 3. april 2018

En hvilken som helst organisation har behov for at afspejle deres målgrupper om det er kunder eller borgere (kommerciel eller offentlig organisation), men det skal altid være med de bedst mulige medarbejdere!

Dermed nytter det ikke noget, at man som organisation prioriterer, at ansætte fx rødhårede, mennesker med grønne øjne eller fordi de kommer fra en lille stamme i Amazon junglen. Det vigtigste må være, at man ansætter den bedste person til jobbet (evner, indsigt, erfaring etc. kontra fx hårfarve eller køn) ud fra de kandidatmuligheder man har i ansøgerfeltet.

En kommerciel organisation er i verden for at drive forretning og give afkast til sine investorer, det er elementær og rationel fornuft. Dette basale motiv har ikke ændret sig siden den første købmand åbnede sin butik.

En offentlig organisation er i verden for at tilbyde sine borgere den bedst mulige kerne service til billigst mulige penge. Det forudsætter man optræder rationelt og med respekt for det enkelte menneske samt de penge man tvangsopkræver hos borgerne og virksomhederne.

Det vil ikke være med respekt for de enkelte job kandidater, hvis ikke den bedst egnede bliver valgt fordi en eller anden policy beskriver der skal udøves omvendt diskrimination så fx man altid vælger en ung i forhold til en ældre kandidat eller man vælger en med anden hudfarve eller en LGBT frem for den bedst egnede.

Hvilken læge/kirurg vil du personligt helst opereres af? Den bedst egnede eller den politisk valgte?

Hvis nogle føler sig krænket over, at en organisation og leder vælger at ansætte den bedst egnede, bør man nok overveje hvem det er som diskriminere?

Er du enig? Hvis ikke, hvorfor?

 

 

Det rigtige valg tages ikke med en mavefornemmelse

By on 27. december 2017

Det rigtige valg tages ikke med en mavefornemmelse

En gang imellem hører jeg om eller læser en historie omkring en arbejdsgiver som bliver sur og gnaven over, at en person de har udvalgt til ansættelse springer fra lige før underskrift på en kontrakt eller lige efter.

 

Jeg kan fint forstå frustrationen hos den leder der efter en lang ansættelsesproces pludselig må vælge mellem at tage til takke med numre to på listen eller starte forfra.

 

Men husk også, at gennemsnitlig 20 procent af alle ansættelser fortrydes af den ansættende leder nogle måneder efter den ny ansatte er startet! Nogle vælger at beholde den ansatte og få det bedste ud af situationen og andre vælger at stoppe ansættelsen og starter en ny proces. Det sidste er åbenlyst ikke godt for hverken den ansatte der bliver fyret og måske sagde nej til alternative job muligheder eller lederen og virksomheden der igen skal bruge tid og ressourcer på at finde en ny medarbejder.

 

Jeg kan derfor også forstå motivationen hos den person der mangler et job og derfor søger flere stillinger. På samme måde som arbejdsgiver ønsker den bedste kandidat ud fra både objektive og subjektive forventninger, vil den der søger og får tilbudt flere job, naturligvis vælge det job som den enkelte finder giver bedst mening for hende eller ham.

 

Kan der gøres mere for at undgå sådanne situationer? Naturligvis, begge parter kan blive mere skarpe på hvad de vil og frem for alt være ærlige omkring det, også overfor sig selv.

 

For arbejdsgiver og den leder der ansætter gælder det fra start om, at bruge tid og tanker på hvilke opgaver der skal løses og hvilken profil der vil passe bedst til objektivt at løse dem. Her nytter det ikke noget bare at tage den første og bedste stillingsbeskrivelse man brugte sidste gang eller fra den peer chef i anden afdeling brugte til nogenlunde tilsvarende job funktion eller den som HR har fremsendt uden dyb dialog omkring stilling, forventninger, erfaringer og ikke at glemme, alle de subjektive områder som team- og person kemi match etc. Dette er ikke en funktion and feature opgave!

 

Hvis vi forudsætter, at en ansættelse koster virksomheden en årsløn, er det åbenlyst dyrt for en virksomhed, at ansætte den forkerte og tilsvarende dyrt for medarbejderen/lederen som acceptere en ansættelseskontrakt og efterfølgende fortryder, da især socialdemokratiske arbejder samfund som fx i de nordiske lande stadig forventer lange ansættelser på CV’et i en klassisk arbejdsgiver/tager set up. At flere internationale undersøgelser forventer udbredt brug af interim og freelance ansættelser må jeg skrive om en anden gang.

 

Under alle omstændigheder, idégrundlaget for min opstart af aPoint var og er, at give den enkelte personale leder, evt. sammen med HR og Headhunter, nogle digitale værktøjer til at sikker bedre stillings beskrivelser, samle og transformere subjektive fornemmelser til objektive bedømte samt dokumentere udvælgelsen og sammenholde kandidaterne mod disse og hinanden, i stedet for som i dag, at vælge med mavefornemmelsen i den sidste face af en kandidat udvælgelse. Jeg er med på, at disse mavefornemmelsesvalg tages med udgangspunkt i alle de data silo input der har været op til, som fx CV, erhvervserfaring, faglighed- og eller persontest, møde oplevelser, referencer etc., det ændre bare ikke på, at det i sidste ende bliver et mavefornemmelsesvalg og det er ganske enkelt bare ikke godt nok, hvilket ovenstående 20 procent også giver udtryk for!

 

Tanken bag udviklingen af aPoint Selection Model © og aPoint Evaluation Model © er, at give den enkelte leder eller ansættelsesteam et digitalt værktøj der er let at forstå og bruge og som giver målbar værdi.

 

Derefter kan lederen bruge aPoint Development Model © til at få overblik og indsigt i sit direkte team og dermed et direkte hjælpeværktøj til den løbende ledelsesopgave. Hvis du vil se det med egne øjne er du meget velkommen til at kontakte ac@apoint.dk

 

gå til apointmodel.com

Jeg ønsker dig og dine kære en god jul og et godt nytår

By on 17. december 2017

Jeg ønsker dig og dine kære en god jul og et godt nytår – med håbet om, at 2018 vil blive som du ønsker, arbejder og håber på!

Mine tanker går specielt til alle, der fejrer jul og nytår alene, unge og gamle, mit håb er, at dit liv vil skifte til det bedre og familien samt venner vil række ud til dig, hvis du ikke selv formår det.

 

Du kan og skal ikke redde verden, men måske kan du hjælpe dem du møder på din vej, dem der har brug for din hjælp. Denne hjælp kan være i mange former og ikke alt kan løses med penge.

 

Jeg ved ikke, om vi hver har en skæbne, eller om vi bare er flyder omkring utilsigtet som en brise. Men jeg tror måske det er begge dele. – Forrest Gump

 

Husk at leve dit liv og ikke bare gå gennem bevægelserne. Livet er ikke et spil, og du har kun et forsøg.

 

Må du leve det liv du ønskede og håbede på, når du når til slutningen – god jul.

Mange hilsner

Allan

 

Herunder en nytårs historie af H. C. Andersen

god jul

 

Den lille pige med svovlstikkerne

af Hans Christian Andersen

 

Det var så grueligt koldt; det sneede og det begyndte at blive mørk aften; det var også den sidste aften i året, nytårsaften. I denne kulde og i dette mørke gik på gaden en lille, fattig pige med bart hoved og nøgne fødder; ja hun havde jo rigtignok haft tøfler på, da hun kom hjemme fra; men hvad kunne det hjælpe! det var meget store tøfler, hendes moder havde sidst brugt dem, så store var de, og dem tabte den lille, da hun skyndte sig over gaden, idet to vogne fór så grueligt stærkt forbi; den ene tøffel var ikke at finde og den anden løb en dreng med; han sagde, at den kunne han bruge til vugge, når han selv fik børn.

 

Dér gik nu den lille pige på de nøgne små fødder, der var røde og blå af kulde; i et gammelt forklæde holdt hun en mængde svovlstikker og ét bundt gik hun med i hånden; ingen havde den hele dag købt af hende; ingen havde givet hende en lille skilling; sulten og forfrossen gik hun og så så forkuet ud, den lille stakkel! Snefnuggene faldt i hendes lange gule hår, der krøllede så smukt om nakken, men den stads tænkte hun rigtignok ikke på. Ud fra alle vinduer skinnede lysene og så lugtede der i gaden så dejligt af gåsesteg; det var jo nytårsaften, ja det tænkte hun på.

 

Henne i en krog mellem to huse, det ene gik lidt mere frem i gaden end det andet, der satte hun sig og krøb sammen; de små ben havde hun trukket op under sig, men hun frøs endnu mere og hjem turde hun ikke gå, hun havde jo ingen svovlstikker solgt, ikke fået en eneste skilling, hendes fader ville slå hende og koldt var der også hjemme, de havde kun taget lige over dem og der peb vinden ind, skønt der var stoppet strå og klude i de største sprækker. Hendes små hænder var næsten ganske døde af kulde. Ak! en lille svovlstik kunne gøre godt. Turde hun bare trække én ud af bundtet, stryge den mod væggen og varme fingrene. Hun trak én ud, “ritsch!” hvor sprudede den, hvor brændte den! det var en varm, klar lue, ligesom et lille lys, da hun holdt hånden om den; det var et underligt lys! Den lille pige syntes hun sad foran en stor jernkakkelovn med blanke messingkugler og messingtromle; ilden brændte så velsignet, varmede så godt! nej, hvad var det! – Den lille strakte allerede fødderne ud for også at varme disse, – – da slukkedes flammen, kakkelovnen forsvandt, – hun sad med en lille stump af den udbrændte svovlstik i hånden.

 

En ny blev strøget, den brændte, den lyste, og hvor skinnet faldt på muren, blev denne gennemsigtig, som et flor; hun så lige ind i stuen, hvor bordet stod dækket med en skinnende hvid dug, med fint porcelæn, og dejligt dampede den stegte gås, fyldt med svesker og æbler! og hvad der endnu var prægtigere, gåsen sprang fra fadet, vraltede hen af gulvet med gaffel og kniv i ryggen; lige hen til den fattige pige kom den; da slukkedes svovlstikken og der var kun den tykke, kolde mur at se.

 

Hun tændte en ny. Da sad hun under det dejligste juletræ; det var endnu større og mere pyntet, end det hun gennem glasdøren havde set hos den rige købmand, nu sidste jul; tusinde lys brændte på de grønne grene og brogede billeder, som de der pynter butiksvinduerne, så ned til hende. Den lille strakte begge hænder i vejret – da slukkedes svovlstikken; de mange julelys gik højere og højere, hun så de var nu de klare stjerner, én af dem faldt og gjorde en lang ildstribe på himlen.

 

“Nu dør der én!” sagde den lille, for gamle mormor, som var den eneste, der havde været god mod hende, men nu var død, havde sagt: Når en stjerne falder, går der en sjæl op til Gud.

 

Hun strøg igen mod muren en svovlstik, den lyste rundt om, og i glansen stod den gamle mormor, så klar, så skinnende, så mild og velsignet.

 

“Mormor!” råbte den lille, “Oh tag mig med! jeg ved, du er borte, når svovlstikken går ud; borte ligesom den varme kakkelovn, den dejlige gåsesteg og det store velsignede juletræ!” – og hun strøg i hast den hele rest svovlstikker, der var i bundtet, hun ville ret holde på mormor; og svovlstikkerne lyste med en sådan glans, at det var klarere end ved den lyse dag. Mormor havde aldrig før været så smuk, så stor; hun løftede den lille pige op på sin arm, og de fløj i glans og glæde, så højt, så højt; og der var ingen kulde, ingen hunger, ingen angst, – de var hos Gud!

 

Men i krogen ved huset sad i den kolde morgenstund den lille pige med røde kinder, med smil om munden – død, frosset ihjel den sidste aften i det gamle år. Nytårsmorgen gik op over det lille lig, der sad med svovlstikkerne, hvoraf et knippe var næsten brændt. Hun har villet varme sig! sagde man; ingen vidste, hvad smukt hun havde set, i hvilken glans hun med gamle mormor var gået ind til nytårs glæde!

 

Den lille pige med svovlstikkerne

alder og arbejde

Do organizations have age discrimination?

By on 20. november 2017

-and is there a retirement age problem?

 

The current population of Northern Europe is 104,394,630 (see source A1 below) as of Sunday, November 5, 2017, based on the latest United Nations estimates (forecast 117,582,879 in 2050). The median age in Northern Europe is 40.5 years (43,9 in 2050). The population in Europe is currently: 742,274,450

Life expectancy has continued to rise systematically in all of the EU Member States in recent decades.

Population ageing is one of the greatest social and economic challenges facing the EU. Projections foresee a growing number and share of elderly persons (aged 65 and over), with a particularly rapid increase in the number of very old persons (aged 85 and over).

These demographic developments are likely to have a considerable impact on a wide range of policy areas: most directly with respect to the different health and care requirements of the elderly, but also with respect to labour markets, social security and pension systems, economic fortunes, as well as government finances.

Eurostat statistics on mortality are based on the annual demographic data collection. They show that the average life expectancy of a girl born in 2012 in the EU-28 was 82.4 years, while the life expectancy of a boy was 76.8 years. While women had higher life expectancy than men in all of the EU Member States, there has been a pattern of convergence in recent years.

 

Population by age group – % of total population 2016:

Denmark:                                                                   EU-28 Countries:

0-14 year:           16,8 %                                             15,5 %

15-24:                 12,9 %                                             11,1 %

25-49:                 32,1 %                                             31,1 %

50-64:                 19,3 %                                             20,1 %

65-79:                 14,6 %                                             13,8 %

Over 80:                4.3 %                                               5,4 %

 

In Denmark (more or less the same in other NE Countries), the age group of 50 to 79-year-olds is totaling 33.9%, and in comparison, with a relative high purchasing power, it is also a significant group of people from a commercial point of view.

 

The European population aged over 80 is set to rise significantly. In 1960 just 1.4% of Europeans were over 80 years old. This figure reached 4.1% in 2010 and is projected to increase to 11.5% by 2060.

 

A dependency ratio aims to measure how many people there are working to support those who are too old, or too young, to work. It is typically calculated by dividing the number of people who are under 16 or over 65, by the number of people who are of ‘working age’, 16-64.

  • Europe’s dependency ratio was 26,1 in 2010. This meant there were roughly 4 working age adultsper dependent.
  • By 2060, Europe’s dependency ratio is projected to reach 50,2. This means there will be just 2 working age adults per dependent! In some Countries (Slovakia, Portugal, Greece and Poland) that ratio will be over 60!

There is no way e.g. Greece and others will be able to “pay” for that without massive change in policy!

 

Europe as a whole must adapt to a new world where it is projected that almost 1 in 3 people will be over 65, and more than 1 in 10 will be over the age of 80.

 

The total workforce in the EU was in 2016: 379.706 mio. people.

Of them are 244.485 mio. economically active persons, where 223.566 mio. are employed persons. Spread over 188.404 mio. that are employees, 32.716 mio. are self-employed and 2.373 mio. are family workers.

20.919 mio. are unemployed! In 2015, practically half of those who were unemployed in the EU (48.5 %) were long-term unemployed. The relatively largest part is people over 45 years old.

However, there has been a 10.2% increase in employment of older workers (55-64) in the EU in the last 10 years. Despite this, the employment rates of older workers still lag significantly behind the rest of the population. Note that 21.6% of older workers in Europe are self-employed, some driven by lack of other options.

One reason is that many organizations will not new hire people older than 45-50! This is obvious discrimination and directly opposes governments’ desire for higher retirement age. However, age discrimination also takes place in governments unspoken employment policy!

Only around 50 % (var. from 35 to 60 %) of the people in the age group 55-64 years old, is in employment. And more and more governments have raised or want to raise retirement age to 69 or 70! It makes no sense other than the political and the government bureaucratic system knows that the national economy cannot support that age development with pension payment and healthcare cost.

Currently the age at which individuals are entitled to receive the state pension (2010) in the EU ranges from 60 (Malta) to 67 (Norway).

 

In 2012, 17 million Europeans over 65 were defined as at risk of poverty and 14 million were materially deprived!

 

Before the 19th century there was no trend for life expectancy in the UK: life expectancy fluctuated between 30 and 40 years. Life expectancy in Europe by 1870 was 36,2 years! (global average was 29,7 years), in 1913 was the average age 46,8 years and by 2014 that was 80,67 years.

 

EU gross replacement pension rates is 50 percent of av. income
STATE PENSION ADEQUACY 2012
EU-28 10 percent of people over 65 is overburdened
EU OVERBURDENED PEOPLE

 

There is obviously a very large gap between what the state expects, what people want and what the labor market offers.

 

There may be several reasons why organizations do not want to new hire people over 45-50 years. Some of the openly stated are; resistance to change, less flexible, more critical, harder to manage, outdated education and high expectation for compensation. You can argue all of them are subjective based on old assumptions.

There will be situations where some people will confirm the above assumptions, conversely, you will also be able to find them in the 25-35 age group, if one disregards outdated education. However, the average executive MBA student is around 40 and some have passed 50 when they graduate. In today’s world, most people expect learning to be a lifelong project.

What about those new hire stopping blocks not pronounced, like the manager who are afraid to hire people who are smarter or better and have more experience than themselves and will not hire only because he or she feels inferior or threatened, instead of seeing opportunities? Some HR departments base their bias on obsolete beliefs and can’t deliver any kind of scientific data to support prejudices of age. Age is a form of illusion that is in constant motion, illustrated by today’s 70-year-old has about the same state of health as 50-year-old person in the 1970s!

Looking at the youngest and coming workforce, many expect that they will be extremely difficult to lead, they will not stand any pressure and they are very demanding and hard to manage. They may expect everything to happen right here and now.

Others expect total disruption in the next 5 to 10 years in the way we work, and most employees will change status and operate as independent contractors hired by project, depending on industry and work task and only meet in the virtual meeting room. You may need to consider investment in office buildings!

However, this does not change the problem here and now for many people over the age of 45-50, who actually want to work and some until they are over 70! And the governments need their tax payments!

As an employer and recruiting manager you can also choose to look at benefits (pros) like: more stable labor (their children are independent nor have they children sick days nor maternity and fewer sick days), they are no longer so busy with career changes and new job opportunities. With regards to compensation demand that will be regulated by the normal market mechanisms, supply and demand in a competitive world. As a private employer, you are free to choose which compensation you wish to offer (pros and cons).

Median job tenure for all industries are between 2 and 4,5 years. As expected, median job tenure increases as age increases. Public employees are less mobile compared to private sector employees. Overall, job mobility is highest for the age group 25-34 and also high for the age group 35-44. The differences between countries in this respect are relatively modest. For job-to-job mobility, multivariate analyses confirm the significance of age and the somewhat smaller significance of gender. There is some evidence that employing workers with 4-10 years of job tenure has the most beneficial effect on productivity, just as there is evidence that employing workers with very short or very long tenure will affect productivity negatively. On average most employees in the age group below 34 will not meet the 4-10-year request and the age group 35-44 only slightly above average!

 

Age discrimination?

As a commercial company you should probably reflect your customers, here applies diversity including age.

As a leader, you should ask yourself if it makes business sense not to hire people over 50, not forgetting your company Corporate Social Responsibility, if it is to have any real meaning.

 

Source reference statistics and graphs:

EU Age groups in mio.
EU 2016 MALE AND FEMALE POP IN MIO.
Percent split Male Female Europe 2016
EUROPE POPULATION MALE AND FEMALE 2016
2020 to 2050 NE Pop Forecast
NE POPULATION FORECAST

 

NE Population
COUNTRIES IN NORTHERN EUROPE

 

Foreign workers in the EU

Foreign citizens made up 7.4 % of persons in employment in the EU in 2015. The split between intra- and extra-EU migrants was almost even, with 3.6 % having their citizenship from another EU country, and 3.8 % coming from outside the EU. This also means that on an EU level, 92.6 % of those working worked in the county in which they have their citizenship.

 

Sources websites:

http://www.worldometers.info/world-population/northern-europe-population/

http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/People_in_the_EU_%E2%80%93_statistics_on_an_ageing_society

http://ec.europa.eu/eurostat/web/population-demography-migration-projections/population-data/main-tables

www.ilcuk.org.uk/files/Europes_Ageing_Demography.pdf

http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Labour_market_and_Labour_force_survey_(LFS)_statistics

http://www.un.org/esa/population/publications/worldageing19502050/pdf/018north.pdf

https://ourworldindata.org/life-expectancy/

 

Are You really a leader or just a manager?

By on 5. november 2017

Can you create a team? A business leader cannot scale a business by him or herself. The key is your ability to put people around you who may be or are smarter or better than you. It is that team that gets your organization to the goal line and above.

As a leader of other leaders/managers, it is a very important KPI to keep an eye on! In real life, there are unfortunately many managers who are afraid to hire people who are smarter or better than themselves! If you allow this, results will be thereafter and that will reflect on your leadership.

By the way, does your organization have a composition of employees that reflects customer groups and communities? Which means that age’s spread (e.g. 25-70), gender and ethnicity reflect this, if not, then your organization’s Corporate Social Responsibility policy is BS and illusion.

Can You delegate? You have your team, are you able to give them real work that maximizes their skill-set and motivation, individually and as a team?

Do You have a clear vision for your team? Does everyone understand this vision and their role in it?

Can you communicate in a clear language that everyone in your team understands?

If you want someone to do something for you or with you, then you need to be excellent at communicating and controlling your attractiveness. All communication takes place on the recipient’s premises. You’ve lost if your recipient gets a “not present” in the eyes and says, “exciting or something similar”.

If you look at communication as a form of gravitation that equals clarity times opinion, then the gravitation force lies in equality to communicate. In other words, are you clear and make sense to me?

All communication takes place on the recipient’s premises. And if I think you’re uninteresting or just wrong, you’re so – for me. You must make up your mind if I as a recipient of your communication is important to you or not. If I am not, you’re just communicating to yourself.

A leader’s information and communication, whether it is for employees, customers, media or other stakeholders, should be relevant. Do you give meaning to me – here and now? In the world and context that is mine – right now. Do you have gravity, are you clear and give meaning to those you would like to attract?

In the same way as communication, the ability to listen is important for a leader! For people to buy into a vision requires that they feel that they are heard and listened to. The best leaders are open and listen. People follow people who are honest, thoughtful, compassionate, intelligent and that actually listen to what you have to say.

 

Jeg er ny kunde i FL, USA

Velkommen til den første kunde i Florida, USA

By on 31. oktober 2017

Thank you, to the first customer in Florida, USA.

aPoint’s goal for this new and all other customers is to deliver operational and strategic running value, for any people leader and manager and thus the basis for ongoing business.

aPoint support decision-making and evaluation tasks in personnel management.

The digital cloud models provide objectivity and priority in the final phase of the new hire selection (remove gut feeling selections), new hire onboarding follow up (deliver focus and status) and personnel and team development identification (deliver team status dashboard, individual development plan and priority) as well as giving priority overview of one’s direct staff reports.

Who is the aPoint users?

  • Prime user: Any people manager from CEO and down
  • Secondary users: HR, Headhunters and Management Consultants

The above customer does not initially wish to appear by name.                                                                                 All rights reserved aPoint ©

 

aPoint understøtte behovet for den konstante og brede ledelsesopgave med at udvælge og udvikle medarbejdere.

By on 27. april 2017

aPoint leverers som en ren digital management og HR service.

aPointmodel.com er et værktøj til beslutnings- og evalueringsopgaver indenfor personaleledelse.

 

aPoint understøtte behovet for den konstante og brede ledelsesopgave med at udvælge og udvikle medarbejdere.

 

aPoint IVS announces a new cloud product release delivering a pure digital SaaS services to people managers and HR staff.

By on 6. marts 2017

Contact Information:

 

aPoint IVS (Company Registration # 37763985)

Allan Cervin, Founder & Managing Partner

 

ac@apoint.dk

+45 50480065

 

 

aPoint IVS announces a new cloud product release delivering a pure digital SaaS services to people managers and HR staff. This suite of digital services delivers objective value in a focused area, not currently delivered in an easy to use standard service!

 

 

FOR IMMEDIATE RELEASE

 

 

Copenhagen, Denmark – aPoint IVS is pleased to announce the next version of our digital easy to use services for managers and HR personnel, after the initial launch release in January 2017.

Based on market research and feedback, aPoint provides services in a standard format for use in all organization types – local, regional and global.

The current challenge with new hire employee selection is that in the final stage most hiring managers hire based on gut feeling rather than using a data-based model, which includes grading and weighting to deliver priority based on objective (i.e. resume/CV) and subjective (i.e. personality, team chemistry and proficiency exams) criteria collected in one service solution! aPoint Selection Model © combines all input and delivers priorities!

The aPoint Evaluation Model © allows hiring managers and HR, in three time steps, to evaluate and prioritize development of recently hired employees based on the original evaluation criteria, updated with learning from the first months after job commencement. This model is free of charge as part of the Selection Model.

The two models will directly benefit the hiring organization, managers and HR, while simultaneously documenting the entire selection and evaluation process based on the manager’s own evaluation selections.

The new aPoint Leadership and Sales Development models will focus on personal evaluation and development in a peer group comparison. The goal is to develop everyone in the group to perform as the best among them based on your own leadership selections in the evaluation and development models, thus providing knowledge on where to focus and prioritize personal development. At the same time, you receive a prioritization of your direct reports, all submitted in a clearly arranged report with color coding.

The services are currently available in English and Danish language versions and can be paid for using USD, EUR, GBP and DKK via credit card or electronic bank transfer direct from the site. If customers request other language or currency versions, aPoint will provide these once business conditions are present.

“aPoint delivered the first commercial release in January 2017, and with this second release, we add both new models and have updated and added extra functionality to the current models based on market feedback and planned service expansion.

aPoint is a very small company, however, there is nothing that limits global adoption of our services so it’s an exciting journey we are on.”

Allan Cervin, Founder and Owner, aPoint.

aPoint was founded with a clear and unique assumption that the market needs easy to use digital Software-as-a-Service models where objectivity and subjectivity evaluation criteria are compared, graded and weighted to prioritize and evaluate potential candidates in the last part of the hiring process, and deliver a standard form for evaluating and developing leaders and employees with identified priority. aPoint wants to help organizations select, hire and develop the best people possible in any type of organization or region.

###

 

 

 

Du er ved at ansætte en ny medarbejder…

By on 2. februar 2017

Når du som ansættende leder, eventuelt sammen med din HR kollega, har løbet alle CV og ansøgninger igennem, har afholdt møder, taget referencer og måske haft de sidste kandidater til at udføre nogle person- eller faglighedstest skal du tage en beslutning, hvem vil du ansætte?

Det er i denne situation de fleste vælger ud fra mavefornemmelse!

Det kan virke provokerende at skrive, men hvis du tænker lidt over det, giver det mening. Ja, du har været igennem alt ovenstående, så hvorfor skriver jeg så, det er et subjektivt mavefornemmelses valg? Herunder til eftertanke og overvejelse:

 

  • Brugte du tid på specifikt at identificere, baseret på dokumenterbar succes og erfaring, hvilke væsentlige evaluerings kriterier, der skulle indgå i stillingsbeskrivelsen, eller brugte du et opslag fra tidligere eller en general beskrivelse?
  • Da du opslog stillingen, var du så klar og tydelig omkring, hvilke områder af stillings beskrivelsen der var de vigtigste i forhold til de andre, prioriteret og i rækkefølge, til at finde den bedste kandidat?
  • Hvilke områder vægter du subjektivt som væsentlige i sorteringen af de indkomne ansøgninger, og er du klar og tydelig om hvorfor? Det er let objektivt at se om fx erfaring og uddannelsesønsker er opfyldt, men hvad med alt det, som ikke er ligetil?
  • Hvordan har du vurderet og valgt på områder som fx personlig kemi, team match, leder stil, personlig integritet?
  • Hvor vigtige har de forskellige evalueringsområder været i forhold til hinanden? Er der struktur?
  • Hvordan vælger du med din subjektive mavefornemmelse? Er der en bevist prioriteret struktur bag dine valg?
  • Hvordan dokumentere du dine valg, så du kan drage læring af dem?
  • Hvordan dokumentere du dit kandidat valg objektivt, så andre kan se, hvorfor du valgte som du gjorde?
  • Kan du objektivt forklare de to andre kandidater, hvis der var tre i slutrunden, hvorfor det ikke blev dem?

 

OBS! En god tilbagemelding er godt for både kandidater, dig og din organisation. Det kan være du om nogle måneder måske vil ansætte en af dem, og de skal huske dig og din organisation positivt, ellers er der risiko for, at de denne gang fravælger dig og din organisation. (Jeg tænker altid, at en ”sælger” i dag kan være en ”kunde” i morgen eller din chef om 2 år! Måske du kan bruge denne tanke om dine job kandidater, hvis du har selv været i situationen på et tidspunkt). Man taler meget om værdien af gode kundeoplevelser og -service for at optimere og fastholde kundeværdi over tid. Grunden er, at vi som mennesker værdsætter at blive set som netop dette, et individ som føler, tænker og husker, og det gælder naturligvis også i en jobsøgnings eller medarbejder situation.

Okay, du har nu valgt og din kandidat er startet på sin ansættelse. Du er som leder ansvarlig for at følge op på denne nye medarbejder eller leder og sikre, at det går som forventet.

I Norden bruger vi typisk 3 måneders prøveperiode i ansættelses kontrakten og de fleste tager lige en ”snak” med sin HR kollega efter 2½ måned. Hvor er din struktureret dokumentation af dette prøveansættelses forløb? Er det dine subjektive noter i jeres HR system, måske i den del som beskriver KPI og performance? Hvilken reel værdi og mulighed for evaluering giver dette dig?

Din organisation har måske et HR system, som hjælper med at oprette og arkivere kandidat ansøgninger, deres navn, adresse og kontakt information, og hvor i kan sende og gemme mail eller breve, testresultater, reference oplysninger og jeres personlige noter i forbindelse med ansættelse af en ny medarbejder eller leder. Dette system er måske en del af et HR system, som indeholder alle de ting, der er nødvendige for den normale menneskelige organisations drift, om det er sygefravær, lønforhold, ferie, MUS/LUS, efterfølger/karriere plans, forsikringer etc.

Hvilket system har du til rådighed, som giver dig svar på ovenstående i udvælgelses situationen og genbruger disse valg i opstart og opfølgningen ved at sammenligne dine oprindelige udvælgelseskriterier og vægtninger fra kandidatudvælgelsen med den medarbejder/leder, du valgte, og sammenholder dette med dine oplevelser efter første måned af ansættelsen, 2½ måned og 9 måneder? Kan du klart og tydeligt se, hvor det går godt eller som forventet? Hvor der er behov for fokus og positiv udvikling og indsats i samarbejde med den nye kollega, for at det bliver optimalt? Skal samarbejdet forsætte? DU får oversigt og svar ved at bruge aPoint modellernes strukturerede og lettilgængelige tilgang.

Der er mange spørgsmål i ovenstående, og derfor jeg vil udfordre dig, for på alle de møder, jeg har haft indtil nu, har alle ledere af mennesker og HR medarbejdere fortalt, at de ikke har en standard struktur eller system til at levere svar på denne sidste og vigtigste brik i en ansættelses proces! Hvordan og hvorfor vælger du, som du gør, og hvordan følger du op, så det giver overblik og sammenhængende mening og værdi?

Er det du gør i dag godt nok? Erfaring og læring er en løbende proces, vi aldrig blive færdige med, så det retoriske svar er naturligvis, at vi alle altid kan blive bedre.

Hvis jeg kan tilbyde dig en standard proces og struktur, der er let at bruge, og som inden for disse rammer giver dig individuel mulighed for valg og fravalg, prioriteringer og læring vil du så tage imod den?

 

 

 

Du er meget velkommen med spørgsmål på ac@apoint.dk